مقاله انگلیسی تصمیم گیری بحرانی: اشتراک استراتژی بصری و تحلیلی (2018 امرالد)

نظریه تصمیم گیری سنتی (کلاسیک) بر فهم مشترکی از چگونگی تصمیم گیری های کارشناسان برای دهه ها غالب شد. فرض بر این است که مردم حافظه بی وقفه دارند و دارای توانایی های محاسباتی زیادی هستند که برای انجام محاسبات تصمیم گیری پیچیده مورد نیاز است (Satz و Ferejohn، 1994؛ Scott، 2000؛ Bonabeau، 2003). نظریه مشابهی با مفهوم عقلانیت نامحدود است که مردم عموما در معرض اطلاعات زیادی هستند که به آنها امکان می دهد تا “بهترین” تصمیم گیری کنند. همچنین فرض می شود که تصمیم گیرندگان از اکثر، و اگر نه همه، گزینه های انتخاب در دسترس در کنار اثرات بالقوه خود را آگاه هستند. نسخه معمولی توسط نظریه پردازان انتخاب منطقی اینست که حرفه ای ها باید از تصمیم گیری های شهودی هر کجا که ممکن است اجتناب کنند و به جای آن به طور عمدی فکر کنند. با این وجود، با ظهور یک دانش شناخته شده به عنوان تصمیم گیری طبیعت گرایانه (NDM) در اوایل دهه 1980، محققان شروع به دوباره تصحیح موضوع تصمیم گیری متخصص در سرتاسر دامنه ها کردند (Zsambok، 1997، Kahneman and Klein، 2009 ؛ سالاس و همکاران، 2012؛ Kermarrec و Bossard، 2014؛ کلاین 2015؛ گور و کانوی، 2016). درنتیجه، این مطالعات به شناسایی نقایص ذاتی در بعضی از مفروضاتی که مبنای نظریه انتخاب منطقی است، آغاز شد. اولا، دیدگاه های “عقلانیت” و “بهینه بودن” به دلیل غیر واقعی بودن در محیط های بحرانی واقعی مورد انتقاد قرار گرفتند؛ زیرا شواهد پیشین به طور مداوم نشان می داد که مشکل در حفظ ذهن باز، به ویژه هنگامی که افسران زمان تفکر بسیار محدودی دارند، تصمیمات سهام (Tversky و Kahneman، 1973؛ Kahneman، 2003؛ Dunning et al.، 2003؛ Tsoukas، 2003؛ Klein، 2003؛ p. 21؛ Waroquier et al.، 2010). پیش بینی شده در اینجا این است که اپراتورها همیشه می توانند معیارهای تصمیم گیری را، هر چند ناخودآگاه، را مطابق با تصورات پیش از تصور و پیش تعیین شده خود درک کنند. دوم، این واقعیت که در سال های اخیر محیط های بحرانی به سرعت رو به افزایش بوده و نسبتا پویا تر از پیش فرض شده اند، به نظر می رسد بعید به نظر می رسد که مردم زمان برای انجام محاسبات پیچیده ای را که گزینه های مختلف را ارزیابی می کنند، داشته باشند (Tissington and Flin، 2005؛ Sinclair و Ashkanasy، 2005؛ Salas و همکاران، 2012؛ Sadler-smith، 2016). اگر چه شواهد پیشین نشان می دهد که تصمیم گیری شامل بیش از یک استراتژی استدلال است، حداقل در عمل، یعنی رویکردهای بصری و تحلیلی، بحث در مورد حالت تفکر غالب و ترجیحات دنباله ای که باید دنبال کنند، به حفظ قدرت در ادبیات فعلی ادامه داده است ( دان و پرات، 2009؛ هاجکینسون و همکاران، 2009؛ کانمن و کلین، 2009؛ هوفراژ و ماروسی، 2015؛ اوکولی و همکاران، 2016a). آیا مردم باید قبل از اینکه در تجزیه و تحلیل قرار بگیرند، ابتدا روی شهود خود قرار می گیرند یا این که دور از دسترس است؟ در چه شیوه ای، محیط کاری به انتخاب استراتژی تفکر غالب در هر زمانی معطوف می شود؟

توجه؛ (این ترجمه توسط نرم افزار انجام شده و ویرایش نشده است و احتمال وجود اشتباه در آن وجود دارد. در صورت ثبت سفارش، ترجمه توسط مترجمین مجرب انجام خواهد شد. برای مشاهده نمونه ترجمه های تخصصی و اخیر مترجمین جهت اطمینان از کیفیت ترجمه، اینجا کلیک نمایید.)

1.Introduction

The traditional (classical) decision-making theory dominated common understanding of how experts make decisions for decades. It assumes that people have unfailing memory and possess large computational abilities required to run complex decision calculations (Satz and Ferejohn, 1994; Scott, 2000; Bonabeau, 2003). Similar to the concept of unbounded rationality the theory suggests that people are generally exposed to a great deal of information which allows them to make the “best” decision. It is also assumes that decision makers are aware of most, if not all, available choice options alongside their potential impacts. The common prescription by the rational choice theorists is that professionals should avoid making intuitive decisions wherever possible and instead think more deliberately. However, with the emergence of a body of knowledge known as naturalistic decision making (NDM) in the early 1980s, researchers began to re-conceptualize the subject of expert decision making across a range of domains (Zsambok, 1997; Kahneman and Klein, 2009; Salas et al., 2012; Kermarrec and Bossard, 2014; Klein, 2015; Gore and Conway, 2016). Consequently, these studies began to identify inherent flaws in some of the assumptions underpinning the rational choice theory. First, the views of “rationality” and “optimality” were criticized for being unrealistic in real-life crisis environments as prior evidence consistently demonstrated the difficulty in maintaining an open mind, particularly when officers have very limited thinking time for which to make high-stake decisions (Tversky and Kahneman, 1973; Kahneman, 2003; Dunning et al., 2003; Tsoukas, 2003; Klein, 2003, p. 21; Waroquier et al., 2010). The prediction here is that operators are always likely to tweak the decision criteria, albeit unconsciously, to fit their pre-conceived and pre-determined notions. Second, the fact that in recent years crisis environments have become increasingly fast paced and relatively more dynamic than previously assumed has meant that it appeared unlikely that people would have the time to make complex calculations that evaluated different options (Tissington and Flin, 2005; Sinclair and Ashkanasy, 2005; Salas et al., 2012; Sadler-smith, 2016). Although prior evidence suggests that decision making involves more than one reasoning strategy, at least in practice, i.e. the intuitive and analytical approaches, the debate regarding the dominant thinking mode and the preferred sequence these should follow has continued to garner strength in the current literature (Dane and Pratt, 2009; Hodgkinson et al., 2009; Kahneman and Klein, 2009; Hoffrage and Marewski, 2015; Okoli et al., 2016a). Should people first draw on their intuition before engaging in analysis or is it the other way round? In what ways do the task environment influence the choice of a dominant thinking strategy at any given time?