مقاله انگلیسی رابطه بین هوش هیجانی و مقیاس های شخصیت شغلی در مدیریت ارشد (2020 الزویر)

این مطالعه با هدف بررسی ارتباط و ارتباط حوزه هیجانی (EI) و ابعاد مختلف ابعاد مقیاس شغلی ناشی از تست شخصیتی مانند خدمات ، فروش و مدیریت در یک کشور در حال توسعه انجام شد. درمجموع ، 431 نفر دو پرسشنامه معتبر را تکمیل کردند: یکی اندازه گیری شش مقیاس شغلی (HPI: پرسشنامه شخصیت هوگان) و دیگری سنجش تجدید نظر شده هوش هیجانی (EQ-i.20). در هر دو مورد تفاوت های جنسیتی کمی وجود داشت. تجزیه و تحلیل عاملی اندازه گیری EI به جای شش عامل به جای مانده است. رگرسیون سلسله مراتبی برخی از جنبه های EI را نشان می داد که با بسیاری از مقیاس های شغلی رابطه مثبت داشت ، برخی با رابطه منفی و برخی دیگر مربوط به هیچ یک نبود. پیامدهای انتخاب و محدودیت های مطالعه در نظر گرفته شده است.

1. مقدمه

در هر دو کتاب محبوب و مقالات آکادمیک استدلال شده است که هوش هیجانی (EI) برای موفقیت در رهبری و مدیریت ضروری است (گولمن ، 1998). علاوه بر این ، متاآنالیزهای اخیر نشان می دهد که EI پیش بینی کننده پایدار عملکرد در محل کار است (جوزف ، جین ، نیومن ، و اوبویل ، 2015). از آغاز هزاره ، جریان مقالات تجربی در EI وجود داشته است (جردن و همكاران ، 2002 ؛ پتریدز و furnham ، 2000 ، 2006 ؛ كببمن و روزل ، 2002). زیدنر ، متیوز و رابرتز (2004) یک مرور کلی مفید درباره نقش EI در محیط کار ارائه دادند و استدلال می کنند که EI شاخص پتانسیل است. آنها همچنین از این سؤال پرسیدند آیا EI رضایت شغلی ، بهره وری و کار تیمی مؤثر را پیش بینی می کند ، سؤال این است که فرایند یا مکانیسمی که این امر را تشکیل می دهد چیست؟ آنها پیشنهاد کردند که افراد بالای EI در برقراری ارتباط ایده ها ، اهداف و اهداف خود بهتر باشند. آنها خاطرنشان كردند كه رهبران عالی EI می توانند به طور دقیق آنچه پیروان احساس می كنند و نیاز دارند را شناسایی كنند ، همچنین الهام بخش و حامی تر باشند. تحقیقات انجام شده در مورد EI و Derailers نشان می دهد که EI بالاتر تمایل به ایجاد انسداد در بروز رفتارهای کاری ناکارآمد دارد ، و همچنین با داشتن تعداد کمتری درگیرها ارتباط دارد (تیلور و دی بیر ، 2010).

توجه؛ (این ترجمه توسط نرم افزار انجام شده و ویرایش نشده است و احتمال وجود اشتباه در آن وجود دارد. در صورت ثبت سفارش، ترجمه توسط مترجمین مجرب انجام خواهد شد. برای مشاهده نمونه ترجمه های تخصصی و اخیر مترجمین جهت اطمینان از کیفیت ترجمه، اینجا کلیک نمایید.)

Abstract

This study attempted to examine the Emotional Intelligence (EI) domain and facet correlates of various personality-test derived occupational Scale dimensions like service, sales and management in a developing country. In all, 431 people completed two validated questionnaires: one measuring six occupational scales (HPI: Hogan Personality Inventory) and the other a revised measure of Emotional Intelligence (EQ-i.20). There were few gender differences on the both measures. Factor analysis of the EI measure yielded three rather than six factors. Hierarchical regressions showed some EI facets that were positively related to many of the occupational scales, some that were negatively related, and others related to none. Implications for selection and limitations of the study are considered.

1.Introduction

It has been argued, in both popular books and academic papers, that emotional intelligence (EI) is essential for leadership and management success (Goleman, 1998). In addition, recent meta-analyses indicate that EI remains a stable predictor of performance in the workplace (Joseph, Jin, Newman, & O’Boyle, 2015). Since the start of the Millennium there has been a stream of empirical papers on EI (Jordan et al., 2002; Petrides & Furnham, 2000, 2006; Quebbeman & Rozell, 2002). Zeidner, Matthews and Roberts (2004) provided a useful critical overview of the role of EI in the workplace and argue that EI is an index of potential. They also asked if EI does predict job satisfaction, productivity, and effective team work, the question is what is the process or mechanism that accounts for this? They suggested that high EI people are better at communicating their ideas, intentions and goals. They noted that high EI leaders can accurately identify what followers feel and need, as well as, be more inspiring and supportive. Research looking at EI and derailers shows that higher EI tends to buffer the emergence of dysfunctional work behaviours, and is also linked to having fewer derailers overall (Taylor & de Beer, 2010).