مقاله انگلیسی عدم اطمینان، حساسیت استراتژیک و شکست سازمانی در بازار هنر (2019 الزویر)

تصميم گيری استراتژيک در بازار آثار باتجربه و ناآرام نه تنها توسط تفسیر عقلانی محیط خارجی، بلکه از طریق شهود متخصص نیز آغاز می شود. این مقاله به بررسی خرابی سازمانی در مزایده های فیلیپز بین سال های 1999 تا 2002، دوره ای است که متعلق به شرکت Louis Vuitton Moët Hennessy (LVMH) متعلق به شرکت لوکس چند ملیتی بود. برای تجزیه و تحلیل این مورد، ما یک چارچوب مفهومی برای حس گرایی استراتژیک در سازمان های هنری را شامل می شود که شامل فرایندهای اسکن، تفسیر، استراتژی، عمل و تنظیم است که در الگوهای غیر خطی و بازگشتی در حمایت از حلقه های مداوم بهبود است. تجزیه و تحلیل ما ویژگی های تصمیم گیری شهودی را در هنگام درک دیدگاه های هنری و کارآفرینی نوین که فیلیپس را به عنوان یک خانه حراجی بوتیک ایجاد می کند، مشخص می کند. با این حال، این نیز محدودیت های تصمیم گیری عاطفی و فرصت طلبانه را برجسته می کند که اگر هر یک از فرآیندهای حس گرایی استراتژیک نادیده گرفته شود، می تواند منجر به مدیریت نابینا شود.

1. مقدمه

اگر چه “محاکمه و خطا” مکانیسم یادگیری فراگیر برای سازمان ها است، ادبیات مدیریت استراتژیک اغلب درس های مفید است که می توان از تجزیه و تحلیل شکست استفاده کرد. این تحقیق بر شکست سازمانی متمرکز است که اشاره به انحلال یک کسب و کار یا مالکیت آن است یا مشکلات موقت عملکردی که نیازی به پایان دادن به شرکت ندارند (Amankwah-Amoah، 2016؛ Mellahi & Wilkinson، 2004). تحقیقات موجود در اطراف دیدگاه قطعی است که شناسایی منابع نارضایی سازمانی در محیط خارجی شرکت ها مانند مقررات، تغییرات تکنولوژیکی، رقابت و رویدادهای پیش بینی نشده (Amankwah-Amoah & Zhang، 2015، Hager، Galaskiewicz، & Larson، 1996) ؛ و چشم انداز داوطلبانه که در نتیجه آژانس، و به طور خاص به عنوان یک نتیجه از رهبری ضعیف و تصمیم گیری، و همچنین سوء مدیریت، تقلب و فساد اداری را مورد توجه قرار می دهد (Amankwah-Amoah & Debrah، 2010). با این حال، هر دو دیدگاه به طور جداگانه درمان ناکافی است. با تاکید بیش از حد بر عوامل خارجی، دیدگاه های قطعی اغلب انتخاب استراتژیک عوامل را رد می کند (Child، 1972)؛ در حالی که دیدگاه های داوطلبانه نمی توانند به طور کامل از تناسب استراتژیک شرکت هایی که در محدوده های نامعلومی که بر خلاقیت و نوآوری متکی هستند عمل کنند (Bilton، 2007؛ Caves، 2000).

توجه؛ (این ترجمه توسط نرم افزار انجام شده و ویرایش نشده است و احتمال وجود اشتباه در آن وجود دارد. در صورت ثبت سفارش، ترجمه توسط مترجمین مجرب انجام خواهد شد. برای مشاهده نمونه ترجمه های تخصصی و اخیر مترجمین جهت اطمینان از کیفیت ترجمه، اینجا کلیک نمایید.)

Strategic decision-making in the volatile and uncertain art market is not only instigated by rational interpretation of the external environment, but also by expert-based intuition. This paper investigates organisational failure at Phillips auctioneers between 1999 and 2002, a period in which it was owned by the multinational luxury goods conglomerate Louis Vuitton Moët Hennessy (LVMH). To analyse this case, we develop a conceptual framework for strategic sensemaking in art organisations that includes the processes of scanning, interpreting, strategising, acting and adjusting, which take place in non-linear and recursive patterns in supporting continuous loops of improvement. Our analysis identifies the merits of intuitive decision-making when realising a novel artistic and entrepreneurial vision which established Phillips as a boutique auction house. However, it also highlights the limitations of emotional and opportunistic decision-making which could lead to blinded management if any of the processes of strategic sensemaking is ignored.

1.Introduction

Although ‘trial-and-error’ is a widely accepted learning mechanism for organisations, the literature of strategic management often dismisses the useful lessons which can be learned from the analysis of failure. This research focuses on organisational failure, which refers to the discontinuance of a business or ownership of it, or to temporary performance problems which do not necessarily require the end of the firm (Amankwah-Amoah, 2016; Mellahi & Wilkinson, 2004). Existing research is clustered around the deterministic perspective which identifies sources of organisational failure in the external environment of firms, such as regulations, technological change, competition and unforeseen events (Amankwah-Amoah & Zhang, 2015; Hager, Galaskiewicz, & Larson, 1996); and the voluntaristic perspective which addresses failure as a result of agency, and in particular, as an outcome of poor leadership and decision-making, as well as maladministration, fraud and corruption (Amankwah-Amoah & Debrah, 2010). However, both perspectives are inadequate when treated separately. By placing too much emphasis on external factors, deterministic perspectives often dismiss the strategic choices of agents (Child, 1972); while voluntaristic perspectives cannot fully explain the strategic fit of firms that operate within uncertain environments that rely on creativity and innovation (Bilton, 2007; Caves, 2000).