اهمیت نام تجاری در زمینه های کسب و کار به مصرف کننده (B2C) به خوبی پذیرفته شده است. همانطور که کلر (1993، ص 2) تأکید می کند، “شرکت ها ارزشمند ترین دارایی برای بهبود بهره وری بازاریابی دانش است که در مورد برند در ذهن مصرف کنندگان از سرمایه گذاری شرکت در برنامه های بازاریابی قبلی ایجاد شده است.” با این حال، مدیران کندتر به رسمیت شناختن ارزش توسعه یک برند است که به یک جهت گیری استراتژیک اشاره می کند که نام تجاری را به عنوان یک راننده مهم موفقیت شرکت (Urde، 1999) در تنظیمات کسب و کار (B2B) می شناسد. این روند در حال تغییر است تحقیقات در مورد مسائل مربوط به برند B2B بیشتر شایع هستند (به عنوان مثال، Lambkin & Muzellec، 2010؛ Reijonen، Hirvonen، Nagy، Laukkanen، & Gabrielsson، 2015). مطالعات نشان می دهد که مارک ها به روش های مختلفی برای شرکت های صنعتی به کار می روند، از جمله ارتقای ادراکات کیفیت پیشنهادات خود (Michell، King & Reast، 2001)، امکان استراتژی های قیمت گذاری حق بیمه (Michell et al.، 2001) و بهبود عملکرد بازار Homburg، Klarmann، & Schmitt، 2010). جالب توجه است، بسیاری از متخصصان بازاریابی ارزش استراتژیک B2B را به رسمیت نمی شناسند (Leek & Christodoulides، 2011). به عنوان یک نتیجه، آنها موفق به اتخاذ جهت گیری نام تجاری. به این معنی، آنها نام تجاری B2B را بعنوان جزء مهمی از استراتژی های بازاریابی خود نمی بینند (Urde، Baumgarth، & Merrilees، 2013). لک و کریستوودولیدز (2011) پیشنهاد می کنند که مدیران B2B ممکن است مکانیزمی را پیدا کنند که پیوند نامزدی را با عملکرد شرکت ایجاد کند. به نظر می رسد مصاحبه اولیه ما با مدیران از این دیدگاه پشتیبانی می کند. ما متوجه می شویم که بنگاه های B2B اغلب سرمایه گذاری در استراتژی های متمرکز برند را رد می کنند، زیرا آنها اعتقاد ندارند که به سود مالی فوری خواهند رسید. تحقیقات در حال انجام در برند B2B سبب تمرکز بر اینکه چگونه نام تجاری B2B بر عملکرد شرکت تأثیر می گذارد. مطالعه ما از این جهت متفاوت است که بر فهمیدن اینکه چرا برخی از شرکت ها یک جهت گیری برند را در نظر می گیرند، در حالی که دیگران آن را ندارند. به طور خاص، ما دو سوال تحقیق را بررسی می کنیم. (1) چه عواملی بر شرکت های B2B تاثیر می گذارد؟ (2) چگونه برند orientation بر عملکرد برند تاثیر می گذارد؟ بر اساس تحقیقات با استفاده از نظریه فوق (Hambrick، 2007؛ Hambrick & Mason، 1984)، دیدگاه مبتنی بر منابع (Barney، 1991؛ Hunt، 2010) و منطق سرویس غالب (Vargo & Lusch، 2004، 2008) ما یک مدل مبتنی بر نظریه را ایجاد می کنیم که نقش تعیین کننده برند در ترجمه عوامل مدیریت و عوامل سازمانی را به افزایش ارزش شرکت و عملکرد بهتر برند (شکل 1) را نشان می دهد. این مدل پیشنهاد می کند که جهت گیری برند به طور مستقیم تحت تاثیر قرار دادن مدیران در جهت گیری های کارآفرینی و قابلیت های بازاریابی شرکت ها قرار می گیرد. علاوه بر این فرضیه این است که جهت گیری برند موفقیت های نام تجاری را به طور مستقیم و غیر مستقیم با تشویق ایجاد همکاری ارزش مشتری، که به نوبه خود بر عملکرد برند تاثیر می گذارد، تأثیر می گذارد. ما مدل خود را با استفاده از داده های جمع آوری شده از 166 شرکت صنعتی چینی در بخش های مختلف صنعتی آزمایش می کنیم. مطالعه ما به چندین روش به ادبیات موجود کمک می کند. اولا، بینش های جدیدی راجع به عوامل موثر بر اینکه آیا شرکت های B2B با توجه به ویژگی های مدیران و توانایی های شرکت ها، جهت گیری های نام تجاری را به کار می گیرند، فراهم می کند. این راهنمایی برای شرکت هایی است که می خواهند برند برتری بیشتری کسب کنند. دوم، این فرایند اساسی را در بر میگیرد که براساس آن جهت گیری برند بر عملکرد برند تاثیر می گذارد (یعنی به طور مستقیم و غیر مستقیم از طریق ایجاد ارزش مشتری). سوم، گنجاندن ایجاد همکاری مشتری به عنوان یک ساختار در مدل ما، بینش های بیشتری را در مورد جنبه های ارتباطی B2B نامگذاری می کند (Davis، Golicic & Marquardt، 2008؛ Zhang، Jiang، Shabbir & Du، 2015). چهارم، به طور کلی، نتایج ما، متخصصان بازاریابی را قادر می سازد تا ببینند که چگونه تلاش های نام تجاری B2B بر عملکرد تاثیر می گذارند، که می تواند باعث شود شرکت های بیشتری از جهت برند B2B استفاده کنند. مقاله ما به شکل زیر سازماندهی شده است. اول، یک چارچوب نظری توسعه داده شده و فرضیه های متفاوتی ارائه شده است. دوم، روش تحلیلی مورد استفاده قرار گرفته است. سوم، نتایج و یافته های تحقیق خلاصه می شوند. در نهایت مقاله با بحث در مورد مفاهیم نظری و مدیریتی نتیجه گیری می شود.

توجه؛ (این ترجمه توسط نرم افزار انجام شده و ویرایش نشده است و احتمال وجود اشتباه در آن وجود دارد. در صورت ثبت سفارش، ترجمه توسط مترجمین مجرب انجام خواهد شد. برای مشاهده نمونه ترجمه های تخصصی و اخیر مترجمین جهت اطمینان از کیفیت ترجمه، اینجا کلیک نمایید.)

1.Introduction

The importance of branding in business-to-consumer (B2C) contexts is well accepted. As Keller (1993, p. 2) emphasizes, “a firms most valuable asset for improving marketing productivity is the knowledge that has been created about the brand in consumers’ minds from the firm’s investments in previous marketing programs.” However, managers have been slower to recognize the value of developing a brand orientation, which refers to a strategic orientation that views branding as an important driver of firm success (Urde, 1999), in business-to-business (B2B) settings. This trend is changing. Research examining B2B branding issues are becoming more prevalent (see, e.g., Lambkin & Muzellec, 2010; Reijonen, Hirvonen, Nagy, Laukkanen, & Gabrielsson, 2015). Studies suggest that brands benefit industrial firms in a number of ways, including raising the quality perceptions of their offerings (Michell, King, & Reast, 2001), enabling premium pricing strategies (Michell et al., 2001), and improving market performance (Homburg, Klarmann, & Schmitt, 2010). Interestingly, many marketing practitioners do not recognize the strategic value of B2B brands (Leek & Christodoulides, 2011). As a result, they fail to adopt brand orientations. That is, they do not view B2B branding as an important component of their marketing strategies (Urde, Baumgarth, & Merrilees, 2013). Leek and Christodoulides (2011) suggest B2B managers may not understand the mechanism that links branding efforts to firm performance. Our initial in-depth interviews with managers seem to support this view. We find that B2B firms often eschew investing in brand-focused strategies because they are not convinced that they will result in immediate financial rewards. Extant research on B2B branding tends to focus on how B2B branding influences firm performance. Our study is different in that it focuses on understanding why some firms adopt a brand orientation while others do not. Specifically, we examine two research questions. (1) What factors influence whether B2B firms adopt brand orientations? (2) How does brand orientation affect brand performance? Drawing on research using upper-echelon theory (Hambrick, 2007; Hambrick & Mason, 1984), the resource-based view (Barney, 1991; Hunt, 2010), and service-dominant logic (Vargo & Lusch, 2004, 2008), we develop a theory-based model that highlights the role that brand orientation plays in translating key management and organizational factors into increased firm value and better brand performance (see Fig. 1). The model proposes that brand orientation is directly affected by managers’ entrepreneurial orientation and firms’ marketing capabilities. In addition, it hypothesizes that brand orientation influences brand success both directly and indirectly by encouraging customer value co-creation, which in turn affects brand performance. We test our model using data collected from 166 Chinese industrial firms operating in a variety of industrial sectors. Our study contributes to the existing literature in several ways. First, it provides new insights concerning the factors that affect whether B2B firms adopt brand orientations by looking at both characteristics of managers and capabilities of firms. This provides guidance for firms that would like to become more brand oriented. Second, it uncovers the underlying process by which brand orientation affects brand performance (i.e., both directly and indirectly through customer value cocreation). Third, the inclusion of customer co-creation as a construct in our model provides additional insights into the relational aspects of B2B branding (Davis, Golicic, & Marquardt, 2008; Zhang, Jiang, Shabbir, & Du, 2015). Fourth, in general, our results enable marketing practitioners to “see” how B2B branding efforts can affect performance, which could result in more firms adopting a B2B brand orientation. Our paper is organized as follows. First, a theoretical framework is developed and the corresponding hypotheses are presented. Second, the analysis method employed is outlined. Third, the results and research findings are summarized. Finally, the paper concludes with discussions of both the theoretical and managerial implications.